Boardevaluaties en boardroomdynamiek & Board management software | Boardroom meeting

De New York Stock Exchange eist dat een besturen betreffende alle beursgenoteerde ondernemingen “minstens eenmaal per jaar een zelfevaluatie uitvoeren om vast te stellen of de comités plus haar commissies effectief functioneren. ” 1 Het doel van die oefening zijn ervoor bij zorgen dat besturen belanden bemand en geleid met gepaste wijze; dat bestuurders, individueel en collectief, effectief zijn bij het nakomen van hen verplichtingen; en dat er betrouwbare processen zijn vanwege aan iDeals een basisvereisten bij voldoen bij gebieden bijvoorbeeld strategie, risicobeheer, financiële rapportage, prestatiemeting, compensatie en opvolgingsplanning. Onderzoeksgegevens suggereren dat, hoewel veel directeuren tevreden bestaan met de taak die zij plus hun medebestuursleden vervullen, de boardevaluaties en de evenement van de directiekamer langs verschillende belangrijke dimensies erbij kort schieten. Volgens dezelfde onderzoek van The Miles Group plus het Rock Centre for Corporate Governance aan de Stanford University, beoordelen bestuurders hun board een 4 op dezelfde schaal van 1 zelfs 5 boven termen van effectiviteit (waarbij 5 “extreem effectief” ben en 1 “niet bij allemaal effectief “). De overgrote meerderheid (89%) gelooft dat hun board betreffende de vaardigheden en ervaring beschikt deze nodig is om toezicht te houden met hun bedrijf.

the boardroom

Helaas drukken respondenten tegelijk significante negatieve gevoelens uit. Bestuursevaluaties lijken niet effectief op individueel niveau. Slechts de helft (55%) van de bureaus die bestuursevaluaties uitvoeren, beoordeelt individuele bestuurders en alleen een derde (36%) is van mening dat hen bedrijf de prestaties met individuele bestuurders zeer goed karaf beoordelen. Langduriger aandacht voor individuele beoordeling is dezelfde noodzakelijke stap om een prestaties betreffende de groep geaggregeerd te waarborgen. Bestuurders hebben tevens slechts beslist bescheiden tevredenheid over het dynamiek van de directiekamer. Slechts tweederde (64%) betreffende de bestuurders is ervan overtuigd dat hun bestuur open staat voor nieuwe standpunten; maar de helft is ervan overtuigd datgene hun bord de vaardigheden van alle bestuursleden benut; en slechter geworden dan de helft (46% procent) zijn ervan overtuigd dat hen bord afwijkende meningen tolereert. Zesenveertig procent is betreffende mening datgene een sector van een bestuurders dezelfde te omvangrijke invloed bezit op beslissingen van de raad met bestuur (een dynamiek die “een bestuur binnen beslist raad” werd genoemd). Het typische directeur is met mening datgene ten minste één collegadirecteur uit hun bestuur moet worden verwijderd omdat die persoon niets effectief ben. Dit zijn verontrustende statistieken die suggereren dat vaak bedrijven genkel raadsevaluaties gebruiken om de bijdrage betreffende hun leden te optimaliseren. Bestuursevaluaties beginnen doorgaans bij een beoordeling van bestuursstructuren en -processen en word vaak verricht door een general counsel of externe juridisch medewerker. Het bevat een checklist met items die openbare bedrijven moeten nakijken plus de bijbehorende standaarden. U onderzoekt zoals of het bedrijf zijn comités bij de onbesproken manier bezit gestructureerd; ofwel het handelsbedrijf voldoet bij de governance-vereisten van Sarbanes Oxley, Dodd Frank plus andere statelijke en regulerende statuten; en of de bedrijf zich houdt aan een reeks processen die in overeenstemming zijn met de kwasi beste praktijken die sedert bestuursorganen plus bepaalde groepen van aandeelhouders worden bepleit. Het moeilijkere maar ook meer waardevormende deel met het evaluatieproces van het raad is om een bijdrage van individuele bestuurders en de interpersoonlijke plus groepsdynamiek betreffende bestuursleden bij beoordelen. Bijvoorbeeld de bovenstaande gegevens aangeven, wordt deze oefening regelmatig niet op een rigoureuze manier uitgevoerd en bij veel bedrijven is dit helemaal weggelaten, zodat bestuurders kunnen doorgaan met het echte taak van ‘bestuurslid zijn’. Deze houding is een vergissing. Hoewel de moeilijker en tijdrovender ben, biedt de beoordeling met individuele leden en interpersoonlijke dynamieken de grootste mogelijkheid tot verbetering door de rollen, het bijdrage en de effectiviteit van elk bestuurslid te onderzoeken.

Leave a Reply

You must be logged in to post a comment.